情境领导-乐鱼官网入口

对slii® 相关研究的解释及研究的适用性blanchard引用了malcolm knowles关于成人学习理论16的文章、kanfer & ackerman关于动机和认知能力17的研究以及wheelan18、tuckman19及lacoursiere20在团队发展领域的研究作为对slii®的发展起重要推动作用的资源。本文将对以上所提逐一解释，并提出我们的观点。同时，我们鼓励每一位读者能阅读这些文章资源的原版全文并作出自己的结论。
malcolm knowles博士对成人学习领域的研究作出了很多贡献，但其主要的成就是建立了两种学习模式（教育学和成人教育学）。这两种模式均以5个重要假设为基础，而这些假设又以学习者对所学内容的目标和经验为中心。knowles在《成人教育的现代实践：从教育学到成人教育学》一文中总结道：无论是成人或儿童学习者，“只要拥有和所学内容相关的必要基本经验就可以进行自我引导”16. cls对此完全表示赞同，情境领导®模式即反映了我们的认可态度（“领导者引导”vs “下属引导“描述符”）。
kanfer & ackerman ruth kanfer 和phillip ackerman主要研究动机和认知能力之间的关系。其研究对象是空军学员，所拟任务与空中交通管制有关。研究结果概述如下：

“更聪明的人”（根据经过验证的智力测试的结果）在执行任务时表现更好；同时，能力获得被认为是通常智力和与任务相关的智力的结果。

在执行某项任务时，个人动机强可以弥补天生的智力不足。

cls同样对此表示赞同，我们的认可态度可从情境领导®模式得以反映。
susan wheelan的研究主要侧重于区分“工作小组”和“高效能团队”，并认为：“工作小组往往在初级发展阶段会倾向于依赖领导者，并希望不被分离出去；而高效能团队往往表现出互信、工作效率高。”18. 总体而言，cls对于wheelan提出的发展不同阶段理论依据相应需采取的领导方法表示赞同（例如，在团队驱动模式下，起初阶段对领导者的依赖会随着时间的推移转化为极强的信心和信任）。tuckman & lacoursiere如前所述，情境领导®与slii®的主要区别表现在行动意愿®的初始阶段（r1/d1；r2/d2）。 cls虽然完全承认tuckman & lacoursiere对于小组和团队发展研究领域的贡献，但自slii®被提出以来，我们一直试图回答这样一个问题：加入新的团队时表现出的活力是否预示一定会带来执行任务时的发展？或者说：是否有这种可能，即抓住机会充满热情地加入新的团队或小组（如：得到晋升），但最终还是被准确评估为（基于客观分析）“r1：无能力和无信心”去执行某项被分派的任务？
我们对此问题的回答是肯定的。我们认为：融入新的团队或小组并不能保证一定会取得如同掌握了工作要求后取得的进步。在我们看来，此处体现了情境领导® 与slii®的截然不同：团队并非任务！另外，blanchard认为一些研究对slii®的发展起了推动作用，我们对这些研究的合理性（或更确切地说适用性）不得不表示质疑。
例如，tuckman原先的研究包括26个“治疗小组”、11个“人类关系培训小组”和13个“自然与试验小组”。
lacoursiere的研究则包括：

问题解决小组（例如：象棋与人类关系）

t-小组（例如：个人发展）

会心小组（例如：关注人的潜力和身体意识）

治疗小组（例如：临床上的不良少年）

对照自己的研究目标（“治疗小组设定”），tuckman明确表示自己的研究存在局限性。而lacoursiere则根据自己进行的小组研究总结道：“大多数设定的小组均以一种一致的、可预见的方式得以发展”20 。但我们的观点非常确定：以上结论根本不符合现实情况或人的既有经验。

情境领导®及未来

自20世纪60年代以来，只有不多的一些机构还一直坚持情境领导®的研究，而我们很荣幸的是其中一员。cls的创建人paul hersey博士是一位非常有见地的创新者，对这个行业的蓬勃发展贡献良多。未来，cls将坚守自己的理论基础，不断改善并努力开发多方向的培训计划，并保证我们所有的工作实际、可行。

我们的理论基础

paul hersey博士认为有三种领导能力构成了情境领导®的基础，即判断能力、调整能力和沟通能力。2011年10月，通过对我们的能力框架进行重新确证，第四种能力被确定，及开拓能力。

1、判断能力：“对你即将实施影响力的对象有正确了解”。对于试图施加影响力的领导者而言，正确的判断正如医生的诊断一样重要（无论风险性是否一样高。主要取决于领导者的目的）。在此过程中，有诸多变数和可能的意外情况需要得到考虑。为了进行正确的判断，领导者需要花多长时间搜集信息？我们给出的答案自始至终是一样的：依情况而定。因为领导工作的性质决定了每次施加影响力时所出现的因素都不一样。另外，根据我们60年来和来自世界各地及不同行业的各种层次的领导者合作的经验，每当领导者无法成功施加影响力时，究其根源，“错误的判断”往往是“罪魁祸首”（“准备”、“开火”、“目标”-- 这些词汇被用来描述这个反复出现的问题）。 所以，究竟需要花多长时间才能进行有效“判断”？以下是一位著名的篮球教练和一位授勋将军给出的行动原则：

john wooden (加州大学洛杉矶分校篮球教练，1948-1975）：“动作要敏捷……但不能仓促”。21

colin powell（退休四星上将；第65任国务卿）：“没有至少40%的必要情报，我绝不会作出一个重要决定……否则就是不负责任。反过来，如果获得的情报已经超过70%，我也不会冒然实施一项决定。因为如果我已经获得了这么多的情报，那么就表明我之前等待的时间过久，肯定已经错失良机。”

2、调整能力：“根据实际情况随时调整自己的行为”。我们最近和一位退休的高级主管有过一次会晤。这位主管在制药和生物技术行业取得了卓著的成就。在交谈中，他说道：“在我对他人施加影响力时，情境领导®曾深刻影响了我如何施加影响的方式。当我的职位越来越高时，有80%或90%的工作其实是关涉对他人施加影响力。”这个故事并非不具典型性。绝大多数企业在培训新晋经理人时，情境领导®是为数不多的“核心、通用和重要”的培训方式之一，唯一不同的是具体操作方式。这位高级主管在具体阐述情境领导®对他的“深刻影响”时，他提到：当他刚被提拔为经理时，因为之前缺乏培训，所以当出现新情况需要处理时，他往往依靠的是“管理者的本能”。实际情况确实如此。一般人在其它条件相同时，往往都会诉诸“本能”。当首次担负起指挥下属的任务时，我们往往出于良好的意图会采用基于个人价值习惯的、我们认为很“恰当”的领导方式。有些人认为人生来就喜欢发号施令，因此当需要领导他人时，我们往往喜欢掌控一切、作决策并要求别人执行自己的决策。另一些人（尽管在人数上更少一些）则凭直觉将决策和执行决策的权力授予他人。再有一些人则介于前两类人之间，这些人往往也会下意识地采取参与型的方式（例如：对各种可行性进行讨论、进行头脑风暴、共同制定行动方案，等等）。“调整能力”是指在需要发挥领导职能时，首先认识到自己的自然、行为性反应是什么，然后有意识地加强对其它领导方式的掌握（无论你如何不适应这些方式），其目的是增强领导工作的果效。

3、沟通能力：“用他人能够理解和接受的方式与对方进行互动”。遗憾的是，很多人认为沟通能力仅仅指能否如教师一样站在讲台上授课的能力。如果是这样的话，任何一名政客只要会使用讲词提示机（并且懂得如何在恰当的时间用拳头敲击讲台），那么他/她的支持率就一定会超过50%。有效沟通是否能够实现最终取决于下属，它主要基于以下两个方面：

理解：领导者应该以清楚且可行的方式明白解释“实际情况是什么”和“预期目标是什么”之间的区别。下属则应该清楚了解所面对的挑战或机遇是什么，以及自己目前或将来应如何应对。领导者的语言表达非常重要，因为同样的表达也许在不同的人会代表不同的意思。除了遣词造句，领导者在主动沟通时的语调、讲话方式以及总体效果都须加以考虑，并按照对方（个人或小组）的具体特点进行调整。

信任：领导者应该做到可信可靠。有没有试图和根本不信任你的人“合作共事”？你和对方的交流只能被描述成毫无成效、令人沮丧且浪费时间。真正的沟通重点在于“下属听到什么”，而不仅仅在于“领导者说了什么”。在日常工作中，成功的领导者会注意不断增进自己的可信度，而这种可信度会带来下属对自己的信任感，从而最终推动工作目标的实施。

4、开拓能力：“管控情况的变化方向”。 hersey博士将情境领导®描绘为一种动态模式。在他看来，“所有事情也许会变的更好（发展），或者变的更糟（衰退）；没有一件事是一成不变的。” 我们认为这真是一个颠扑不破的道理。

发展：当个人或小组开始学习执行一项信任时，自信心便成为意愿的最重要因素，因此需要不断得到关注。任何一个下属只要感觉自己拥有顺利完成某项任务的必要技能，原先的不自信或逐步被信心和动力所取代。这就是r1到r2的发展过程，也是领导者引导变成下属引导的发展过程（r2至r3），最终会实现r3至r4的转变。

衰退：当出现衰退现象时，动机这时变成为影响意愿的主要因素。通常情况是，一名下属在掌握如何完成一项任务后往往热情程度或敬业精神会减弱。这时，这名下属需要思考的问题就不再是：“我有能力完成这项任务吗”，而会是：“还有其它什么任务吗”（该问题的具体形式不一）。当出现衰退现象时，领导者须立即进行干预。若干预及时，同时领导者和下属进行开诚布公的交流讨论（重点是关于工作懈怠的问题），最终问题就很有可能得到有效解决。

下属不断进步和暂时“脱轨”现象都是企业常态。领导者需要做到的是“管控情况的变化方向”：或者是推动下属的进步发展；或者是协助下属防止衰退的产生。

多方向：

我们的情境领导®：领导者培训项目中有一项练习，其中的一个题目是关于学习者施加影响的对象包括哪些人（要求以方向图的形式画出）。

当你在发挥领导职能时，你所施加的影响有多少是针对以下各类人群：

直接下属

同级

上级（例如；你的顶头上司，或者你的顶头上司的上司）

客户

根据学习者提供的答案，可看出：通常有50%（或更高）所施加的影响是针对同侪或上级（有时比例或远远高出50%）。这个答案进一步证明了我们的观点：领导力是一种“施加影响力的意图”，施加的对象是多方向的。基于此，我们将企业的领导者分为以下几类：

个人型领导者：无直接下属或正式权力

团队领袖：经理或主管，管理数目不等的个人型领导者

企业负责人：主任或总经理（管理其他经理），对某个经营区域、部门或业务单元负责

团队领袖及企业负责人（例如:经理、主管、主任）与个人型领导者的区别是：前者对员工/直接下属的工作表现负有管理责任。以上三种类型的领导者一般都习惯对同侪或自己的上级施加影响。将这三种类型的领导者和我们提出的四种主要领导能力相结合，便构成了一个参数矩阵（见图8）。此矩阵将作为cls未来研究的路线图。

实际 & 可行：

理解我们的路线图的捷径是从左边黄栏的黑体字（主要能力）开始，然后顺序读至右栏。每一领导者类型下面的延展内容我们称之为“能力推动力”。“能力推动力”是构成最终效果的必要因素。例如，如果你想知道如何具备“判断能力”，我们的建议是在你事业开始的早期便努力增强自己的情商（eq）和商业头脑 （越早越好）。如果“判断能力”被理解为“对欲施加影响的对象有清楚了解”的能力，那么培养该能力的最好方式便是深入了解你自己和你对他人的影响（例如：自我感知、自我表达、决策，等等），同时不断对“商业”增加学习了解（例如：你所在的行业、公司；行业竞争；价值主张，等等）。

根据我们的经验，判断能力的培养过程正如同剥洋葱皮。当您作为一名经理人对绩效进行观察、监督和分析时，对eq和商业头脑的基本了解可被用来增强您对暗示的敏感度；而如果您是一名主管或执行级别的决策者，这种了解可帮助您判断您所管理的部门对挑战的反应程度。以上方法同样适用于“调整、沟通和开拓”能力。

cls的使命和愿景是：在未来的研究工作中，不断保证原始情境领导®模式的实用性。我们非常高兴能够利用拓展的能力框架矩阵来进行课程设计和培训计划制定，具体包括：

将情境领导®和其它基础概念相结合（如情商和disc®）。

扩大情境领导®的应用范围。除了团队领袖外，再为个人型领导者和企业负责人制定培训计划。

利用情境领导®帮助经理人领导团队、进行改革并指导直接下属，以获取重大成功。

在未来cls的发展中，我们将一如既往继续扎根于前辈们留下的基础研究成果；我们推出的培训项目也将继续保持其实用性和可行性。
结论：情境领导®模式吸纳了组织行为学领域的各种基础研究成果，从而具有长久生命力。本白皮书回顾了情境领导®的悠久历史，同时分析了原始情境领导®与slii®之间的异同。关于两种之间的异同，cls的观点是：很多研究被认为促成了slii®的发展，这一点恰恰是对原始模式的肯定。同时，尽管cls对bruce tuckman19的贡献给予承认，但我们坚定地认为“团队发展”和“关涉任务的发展”完全是两回事。对此，我们希望读者根据前文介绍的异同比较能够认识到：slii®的成功更大程度上是由于它和原始情境领导®模式之间的密切联系，而不仅仅依赖于小组和团队发展研究领域的新突破。本白皮书主要介绍了cls新近经过论证的领导能力模式，并将之定位于未来cls研究工作的基础。

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